【本日の一手】決断と根拠１２#0314：社長に贈る！明日を変える今日の一手 [決断する]
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社長に贈る！明日を変える今日の一手#0314
「決断と根拠１２」
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【本日の一手】
このように何を成し遂げるかを明確にし戦略マップを描くと良い。
自ずと決断することの重要さを認識できるのではなかろうか？
決断の連続により未来が決まり、決断の連続により今が動き、決断の連続により過去が生まれる。
組織とトップから決断は切っても切れない存在である。
それ故に、少しでも決断することの負荷を下げることに注力されたし。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
社長に贈る！明日を変える今日の一手#0314
「決断と根拠１２」
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【本日の一手】
このように何を成し遂げるかを明確にし戦略マップを描くと良い。
自ずと決断することの重要さを認識できるのではなかろうか？
決断の連続により未来が決まり、決断の連続により今が動き、決断の連続により過去が生まれる。
組織とトップから決断は切っても切れない存在である。
それ故に、少しでも決断することの負荷を下げることに注力されたし。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
【本日の一手】決断と根拠１１#0313：社長に贈る！明日を変える今日の一手 [決断する]
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社長に贈る！明日を変える今日の一手#0313
「決断と根拠１１」
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【本日の一手】
組織の中で何を成し遂げるかを明確にすれば次は自然と決まる。
AAAを成し遂げる
↓
AAAを成し遂げるために何をするか(BBB)を決断する(構想フェーズ：戦略レベル)
↓
AAAを成し遂げるためのBBBをどのように展開するか(CCC)を決断する(計画フェーズ：作戦レベル)
↓
CCCをどのように進めていくか詳細(DDD)を決断する(詳細計画フェーズ：戦術レベル)
↓
DDDをどこまで追及する活動(EEE)にするか決断して実行する(作業フェーズ：技術レベル)
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
社長に贈る！明日を変える今日の一手#0313
「決断と根拠１１」
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【本日の一手】
組織の中で何を成し遂げるかを明確にすれば次は自然と決まる。
AAAを成し遂げる
↓
AAAを成し遂げるために何をするか(BBB)を決断する(構想フェーズ：戦略レベル)
↓
AAAを成し遂げるためのBBBをどのように展開するか(CCC)を決断する(計画フェーズ：作戦レベル)
↓
CCCをどのように進めていくか詳細(DDD)を決断する(詳細計画フェーズ：戦術レベル)
↓
DDDをどこまで追及する活動(EEE)にするか決断して実行する(作業フェーズ：技術レベル)
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
【本日の一手】決断と根拠１０#0312：社長に贈る！明日を変える今日の一手 [決断する]
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社長に贈る！明日を変える今日の一手#0312
「決断と根拠１０」
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【本日の一手】
決断のポイントを手間だ面倒だと考えている場合は以下のいずれかであろう。
・既により効率的な独自ノウハウを構築している
・決断に対する意義の全体像の中に欠落している部分がある
前者の場合はまずは独自ノウハウを磨くことに注力した方が良い。
後者の場合は組織における決断の持つ役割を再度考え直すのが宜しい。
組織の中で最も重要なのは組織の存続であり、その組織の中で何を成し遂げるかである。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
社長に贈る！明日を変える今日の一手#0312
「決断と根拠１０」
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【本日の一手】
決断のポイントを手間だ面倒だと考えている場合は以下のいずれかであろう。
・既により効率的な独自ノウハウを構築している
・決断に対する意義の全体像の中に欠落している部分がある
前者の場合はまずは独自ノウハウを磨くことに注力した方が良い。
後者の場合は組織における決断の持つ役割を再度考え直すのが宜しい。
組織の中で最も重要なのは組織の存続であり、その組織の中で何を成し遂げるかである。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
【本日の一手】決断と根拠９#0311：社長に贈る！明日を変える今日の一手 [決断する]
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社長に贈る！明日を変える今日の一手#0311
「決断と根拠９」
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【本日の一手】
決断のポイントを要約すると以下の通りになる。
・「何故それを決断するか」に沿って「何を決断するか」を選択する
・「何故それを決断するか」には明確な理由が存在する
・明確な理由は通常定量的な測定可能なデータに基づく
・明確な理由が無い場合は明確な理由を収集する指示を出す
・明確な理由が揃った時には決断に対する行動摩擦は減少している
・明確な理由が揃っても決断にちゅう著している場合は覚悟が不足している
・覚悟を容易に決めるためには簡単な失敗を体験してみると良い。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
社長に贈る！明日を変える今日の一手#0311
「決断と根拠９」
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【本日の一手】
決断のポイントを要約すると以下の通りになる。
・「何故それを決断するか」に沿って「何を決断するか」を選択する
・「何故それを決断するか」には明確な理由が存在する
・明確な理由は通常定量的な測定可能なデータに基づく
・明確な理由が無い場合は明確な理由を収集する指示を出す
・明確な理由が揃った時には決断に対する行動摩擦は減少している
・明確な理由が揃っても決断にちゅう著している場合は覚悟が不足している
・覚悟を容易に決めるためには簡単な失敗を体験してみると良い。
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【本日の一手】決断と根拠８#0310：社長に贈る！明日を変える今日の一手 [決断する]
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社長に贈る！明日を変える今日の一手#0310
「決断と根拠８」
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【本日の一手】
根拠が集まり、覚悟が決まれば決断することに対して著しく抵抗感が下がるだろう。
「決断と根拠１」で述べたように決断が苦手な者とそうでない者の違いは決断に対する考え方であることが多いと述べた。
「何を決断するか」
ではなく、
「何故それを決断するか」で「何を決断するか」を考え実行することだ。
この考え方に沿うことで、決断が苦手で無い者と差は大きく埋まるだろう。
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社長に贈る！明日を変える今日の一手#0310
「決断と根拠８」
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【本日の一手】
根拠が集まり、覚悟が決まれば決断することに対して著しく抵抗感が下がるだろう。
「決断と根拠１」で述べたように決断が苦手な者とそうでない者の違いは決断に対する考え方であることが多いと述べた。
「何を決断するか」
ではなく、
「何故それを決断するか」で「何を決断するか」を考え実行することだ。
この考え方に沿うことで、決断が苦手で無い者と差は大きく埋まるだろう。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
【本日の一手】決断と根拠７#0309：社長に贈る！明日を変える今日の一手 [決断する]
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社長に贈る！明日を変える今日の一手#0309
「決断と根拠７」
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【本日の一手】
失敗することで失敗した時のダメージを体験する。
多くの場合、その失敗は十分立ち直ることができるダメージである。
ダメージを小さくしたいのであれば小さな失敗から試みるのが良いだろう。
ダメージを体験することで許容範囲の枠を描くことができる。
そうなると覚悟を決める指標が出来る。
決断には覚悟が必要な以上、如何に覚悟を決める環境を揃えるかにフォーカスして欲しい。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
社長に贈る！明日を変える今日の一手#0309
「決断と根拠７」
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【本日の一手】
失敗することで失敗した時のダメージを体験する。
多くの場合、その失敗は十分立ち直ることができるダメージである。
ダメージを小さくしたいのであれば小さな失敗から試みるのが良いだろう。
ダメージを体験することで許容範囲の枠を描くことができる。
そうなると覚悟を決める指標が出来る。
決断には覚悟が必要な以上、如何に覚悟を決める環境を揃えるかにフォーカスして欲しい。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
【本日の一手】決断と根拠６#0308：社長に贈る！明日を変える今日の一手 [決断する]
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社長に贈る！明日を変える今日の一手#0308
「決断と根拠６」
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【本日の一手】
当然、トップの決断に対して集まる情報が少ない場合がある。
その時こそトップの決断の重要分岐点である。
・更なる情報を集めるのか？
・今ある情報だけで決断するのか？
ここに迷いは不要である。
何故なら、答えは存在しないからである。
失敗したことも覚悟の上決めるか、その覚悟をするために情報を追加で集めるか。
トップの決断とは覚悟であり、答え探しではないのである。
この割り切りができないトップは一度失敗してみると良いだろう。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
社長に贈る！明日を変える今日の一手#0308
「決断と根拠６」
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【本日の一手】
当然、トップの決断に対して集まる情報が少ない場合がある。
その時こそトップの決断の重要分岐点である。
・更なる情報を集めるのか？
・今ある情報だけで決断するのか？
ここに迷いは不要である。
何故なら、答えは存在しないからである。
失敗したことも覚悟の上決めるか、その覚悟をするために情報を追加で集めるか。
トップの決断とは覚悟であり、答え探しではないのである。
この割り切りができないトップは一度失敗してみると良いだろう。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
【本日の一手】決断と根拠５#0307：社長に贈る！明日を変える今日の一手 [決断する]
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社長に贈る！明日を変える今日の一手#0307
「決断と根拠５」
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【本日の一手】
何故それを決断するかの理由がトップにとっての武器になる。
とあるペンの量産化において
・そのペンのスペックが正しく定量化されている
・そのペンの品質データがエビデンスとして存在する
・そのペンの量産化コストが損益分岐点まで算出されている
・そのペンの量産数に伴う必要時間コストが導き出されている
・そのペンの量産化に耐えうる財務状況の数値が揃っている。
・そのペンの量産化で起こりうるリスクが組織の教養範囲に収まっている。
・そのペンの量産化に必要な設備投資が十分であるか提示されている。
・そのペンの量産化を展開するマーケティング戦略結果が出ている。
・そのぺンの量産化を販促するプロモーション案が具体化している。
等々。
挙げればキリが無いが、そのペンを量産化する決断をする以上、上記観点で情報が欲しいはずである。
だからその情報を集めるよう動けばよい。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
社長に贈る！明日を変える今日の一手#0307
「決断と根拠５」
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【本日の一手】
何故それを決断するかの理由がトップにとっての武器になる。
とあるペンの量産化において
・そのペンのスペックが正しく定量化されている
・そのペンの品質データがエビデンスとして存在する
・そのペンの量産化コストが損益分岐点まで算出されている
・そのペンの量産数に伴う必要時間コストが導き出されている
・そのペンの量産化に耐えうる財務状況の数値が揃っている。
・そのペンの量産化で起こりうるリスクが組織の教養範囲に収まっている。
・そのペンの量産化に必要な設備投資が十分であるか提示されている。
・そのペンの量産化を展開するマーケティング戦略結果が出ている。
・そのぺンの量産化を販促するプロモーション案が具体化している。
等々。
挙げればキリが無いが、そのペンを量産化する決断をする以上、上記観点で情報が欲しいはずである。
だからその情報を集めるよう動けばよい。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
【本日の一手】決断と根拠４#0306：社長に贈る！明日を変える今日の一手 [決断する]
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社長に贈る！明日を変える今日の一手#0306
「決断と根拠４」
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【本日の一手】
アクトファースト(Act First)が出来るからと言って、優秀であるかは定かではないが、優秀な方は大なり小なりアクトファーストである。
まず動くことで情報を得る、情報を得るから決断ができる、決断が出来るから次のアクションを起こすことができる。のである。
話を戻そう。
決断を容易にする１つの要素は何を決断するかにフォーカスするわけではなく、
何故それを決断するかに支えられ何を決断するかを選択するのである。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
社長に贈る！明日を変える今日の一手#0306
「決断と根拠４」
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【本日の一手】
アクトファースト(Act First)が出来るからと言って、優秀であるかは定かではないが、優秀な方は大なり小なりアクトファーストである。
まず動くことで情報を得る、情報を得るから決断ができる、決断が出来るから次のアクションを起こすことができる。のである。
話を戻そう。
決断を容易にする１つの要素は何を決断するかにフォーカスするわけではなく、
何故それを決断するかに支えられ何を決断するかを選択するのである。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
【本日の一手】決断と根拠３#0305：社長に贈る！明日を変える今日の一手 [決断する]
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社長に贈る！明日を変える今日の一手#0305
「決断と根拠３」
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【本日の一手】
さて、この問題の本質は何であろうか？
頭の良さだろうか？感情の割り切りだろうか？あるいは別の要因だろうか？
決断が苦手なトップも疑問を浮かべたのであれば、問題は行動の速さだろう。
アクトファーストという言葉をご存じだろうか？
まず動く。これを表す言葉としてアクトファーストという言葉がある。
今回は決断にフォーカスしているが、優秀と言われるトップは、あるいはトップだけでなくビジネスマン全般はアクトファーストに対して抵抗が無い者が多い。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
社長に贈る！明日を変える今日の一手#0305
「決断と根拠３」
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【本日の一手】
さて、この問題の本質は何であろうか？
頭の良さだろうか？感情の割り切りだろうか？あるいは別の要因だろうか？
決断が苦手なトップも疑問を浮かべたのであれば、問題は行動の速さだろう。
アクトファーストという言葉をご存じだろうか？
まず動く。これを表す言葉としてアクトファーストという言葉がある。
今回は決断にフォーカスしているが、優秀と言われるトップは、あるいはトップだけでなくビジネスマン全般はアクトファーストに対して抵抗が無い者が多い。
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【社長に贈る！明日を変える今日の一手】"
